Gelişen ve sürekli değişen bir dünyada şirketlerin global dünya ile bağları gittikçe artmaktadır. Şirketler sürekli büyümeyi hedeflediklerinden belli bir noktadan sonra mevcut / ilk kurulan şirket yapıları günceldeki ihtiyaçlarına cevap veremez hale gelmektedir.

Şirketlerin büyümelerine ve fabrika sayılarının artmasına paralel olarak her bir fabrikada satınalma ekipleri yerine, merkezi satınalma ekiplerine ihtiyaçları ortaya çıkmaktadır. Merkezi satınalma yapısının kurulması ile, belirlenen kategoriler bazında uzmanlaşmanın ve sinerjinin artması arzu edilmektedir.

Bunlara ilaveten ölçek ekonomisinden de faydalanılarak daha fazla fırsat ve maliyet avantajlarının sağlanması hedeflenmektedir. Şirketlerin içinde bulunduğu bölgelere, sektörlere ve işlerinin ölçeğine göre merkezi yapıya geçiş süreçleri ise ortalama olarak 1 ila 3 yıl arasında değişmektedir. Elbette ki bu sürenin sonunda merkezi yapının değişerek gelişimini sağlayacak projeler üzerinde devam edilmektedir. Bu yazımızda merkezi satınalmanın kurulmasının ilk aşamalarından bahsedeceğiz. Günümüzde merkezi yapıya geçmeye çalışan şirketlerde en can alıcı sorusu ise; Merkezi satınalmaya geçelim ama nasıl ? Aşamaları nelerdir, nelere dikkat edilmelidir? Bu yazımızda yer kısıtından dolayı, maddeler halinde konuyu sizlere özetlemeye çalıştım.

Bu yazıyı hazırlarken, Türkiye’deki yerel üretim şirketlerindeki tecrübelerim, holding merkezi satınalmalardaki çalışmalarım ve yabancı global şirketlerdeki çalışmalarımdaki gözlemlerimden oluşmaktadır. Takdir edersiniz ki 2 sayfaya her şeyi sığdırmak ve çok detaylı bilgi vermek çok mümkün olmamaktadır. Kısaca özetlersek merkezi yapıya geçişin aşamaları aşağıdaki gibidir.

Projenin Aşamaları aşağıdaki gibidir.

1. Proje Başlatma, Merkezi yapının tanımlanması

2. Projenin Planlamasının

3. Projenin Yürütülmesi

4. Kategorilerin belirlenmesi ve Stratejilerinin Oluşturulması

5. Merkezi ve Yerel ekiplerin İletişimleri Proje Başlatma ( Kavramsal Tasarım Aşaması)

1. Projenin başarılı olması için projenin başına yetkin bir yönetici atanır ve yönetici grubuna duyurusu yapılır. Üst yönetim desteğinin olması olmazsa olmazdır. Bu nedenle projeye sponsor mutlaka yönetim kurulu vb bir kişi tanımlanır. 2. Proje ihtiyaçları ve proje planlaması yapılarak üst yönetime bilgi verilir. 3. Satınalma kategorileri son 3-5 yıla ait kategoriler bazında toplam alımlarına Pareto analize yapılarak en çok para harcanan %20 belirlenir. En çok alım yapılan %20 içinde uzmanlaşılması gereken alanlar / kategoriler belirlenir. Projeye dahil olan kategoriler özellikle belirtilir. 4. Proje yöneticisi, grup içindeki satınalma personelleri ile görüşerek, merkezi yapıya ve ilgili kategorilere uygun olan personelleri belirleyecektir. 5. Merkezi yapıda olacak personellerin kategoriler ile ilgili gelişimlerini sağlamak adına, eğitim, tedarikçi fabrika ziyaretleri, şirket içinde arge/üretim/planlama bölümleri de dahil olmak üzere, görüşmeler yapılarak gelişimlerine ivme katılır. Özellikle yüksek bütçeli kategorilerle ilgilenecekleri için çok farklı müzakere teknikleri eğitimlerine katılmaları mutlaka sağlanmalıdır.

Proje Planlama (Proje ekibi oluşturulması sonrası) 1. Proje ekibinin ilgili şirketlerdeki paydaşlarının tanımlanması ve duyuruların yapılarak, grup içinde tanınması sağlanmalıdır. Şirketlerden veriler toplanarak kategorilerin analizleri yapılması gereklidir. Bunun için ekiplerin birbirlerini tanıması verilere en hızlı ulaşımı sağlayacaktır. 2. Belirlenen kategoriler bazında dünya ve yerel gelişmeleri araştırılmalı, her ay yayınlanacak merkezi satınalma raporuna temel teşkil etmelidir.

Örneğin: Mısır kategorisi ise, Dünyadaki / Türkiye’deki üretim, sezonsal gelişmeler, tedarikçi yapısı, alternatif malzemeler, kategorideki riskler, fiyat yapısının analizi vb. 3. Kategoriler bazında çalışılacak tedarikçilere ilişkin seçim, değerlendirme, delist etme kuralları tanımlanmalıdır. Örneğin Koli kategorisinde baskı makinesi en az 4 renkli, min ……… adet üretimi olan, Kosher, Helal sertifikası olmalı vb. teknik detaylar tanımlanmalıdır. 4. Merkezi satınalma ve yerel satınalma ekiplerinin sorumluluk alanları net tanımlanmalıdır. Örneğin: Sözleşme ve fiyat pazarlıkları merkezde, sipariş ve sevkiyat, kalite takipleri yerelde gibi. İlaveten İletişim Haritası çıkarılarak, hangi kategoride hangi şirket yönetici/ekiplerinin görüşecekleri net bir şekilde ortaya konulmalıdır. 17 Ağustos 2020 Yıl:8 Sayı: 92 Satınalma www.satinalmadergisi.com 5. Kategoriler bazında toplantılar yapılarak, ilgili kategorilerin performans göstergeleri, amaçları, yıl içindeki hedefleri çok net ortaya konulmalıdır. 6. Projenin zaman planlaması yapılarak, bütün ekiplerin tam katılımı sağlanmalıdır. 7. Merkezi satınalma için sistemsel gereksinimler (e-ihale, tedarikçi portal vb) de proje ekibince demoları incelenerek, piyasadaki referanslarına bakılarak çalışma yapılabilir. 8. Nihai olarak projenin Detay Tasarım Raporu hazırlanarak, yapılacak çalışmalar belli bir plana bağlanacaktır. Bütün grup üyeleri hedeflerini ve nelere odaklanacaklarını çok iyi bilmelidir.

Projenin Yürütülmesi

1. Belirlenen kategorilerdeki satınalma türlerine ve pazarlık yöntemlerine karar verilmelidir.

2. Üretim ve Ar-ge ekipleri ile de görüşmeler sağlanarak, alternatif/yeni ürünler üzerinde çalışmalar mutlaka yapılmalıdır.

3. Klasik satınalma haricinde teknolojiden de yararlanarak e-teklif, e-satınalma, e-ihale uygulamaları başlatılmalıdır. Hangi ihale türlerinin hangi sektör/malzeme kategorilerinde kullanılacağı net belirlenmelidir. E-ihale konusu ayrı bir yazı olacak.

4. Kategoriler bazında fiyat / maliyet analizleri yapılmalıdır. Elbetteki tablonun en altında Toplam Satınalma Maliyeti (nakliye vb dahil) çıkarılmalıdır. Kiralama / Satınalma analizleri de olmalıdır.

5. Projedeki kategoriler bazında rapor/sunumlar hazırlanarak, aksiyon planlarının netleştirilmesi sağlanmalıdır. Özellikle kategori yönetimi ile elde edilecek tasarruflar net olarak ortaya konulmalıdır.

6. Her bir kategoride en az 3 alternatif tedarikçi olacak şekilde çalışmalar yapılmalıdır. Ambalaj kategorisi ise, mutlaka en az 2 firma olmalı, tasarımlar her 2 firmada da güncel halde bulunması sağlanmalıdır.

Özellikle ambalaj ürünlerinde en azından 2 tedarikçi ile (güncel tasarımlar olacak şekilde) %70 – %30 çalışma oranı sağlanmalıdır. 7. Sözleşmelere bağlı fabrikaların haftalık / aylık alımları mutlaka takip edilmelidir. Belirlenen tedarikçiler, fiyatlar, şartlar dışında alımlar varsa gerekli düzeltmeler yapılmalıdır. 8. Projedeki kategori yöneticilerinin düzenli olarak kategori bazında güncel piyasa gelişmelerini ve stratejilerini her ay gruptaki satınalma yöneticilerine ve üst yönetime raporlamaları sağlanmalıdır.

Kategori Stratejilerinin Oluşturulması 1. Kategoriler bazında SWOT analizleri (Güçlü, zayıf, fırsat, tehlike) mutlaka yapılmalıdır. 2. Kısa (1 yıl) , Orta(3 yıl) , Uzun vadede (5 yıl) kategori stratejileri oluşturulmalıdır. 3. Risk ve Acil Durum planlamaları yapılmalıdır.

Tekel tedarikçi ürün vermeyeceği durumlarda neler yapılacağı çok net belirtilmelidir. Tekel tedarikçinin sağladığı ürünlerle bağlantılı olan üretimlerdeki risklerin nasıl yönetileceğinin politikası belirlenmelidir. 18 4. İlgili kategorilerdeki alternatif malzemeler / fırsat alımları takibi yapılmalıdır.

En azından 3 er aylık dönemlerde mutlaka yapılmalıdır. Bazı kategorilerde her ay yapılmalıdır. Örneğin enerji alımlarında bir ay doğalgaz avantajlı iken diğer ay elektrik almak avantajlı olabilir. Dönemsel fırsat maliyetleri özellikle takip edilmelidir. 5. Şirket avukatları ile de görüşülerek kategoriler bazında sözleşmeler hazırlanmalı, şirketin her kategoride daha sağlıklı ilerlemesi sağlanmalıdır. 6. Tedarikçi Yönetimi için “Tedarikçi Havuzu” oluşturulmalı. Tedarikçi performansları fabrikalar ve sözleşme bazında takibi mutlaka yapılmalıdır. Tedarikçi Performans yönetimine ilişkin prosedür varsa revize edilmeli, yoksa acilen belirlenen kategoriler için yapılmalıdır.

Tedarikçi Risk Yönetimi / Tedarikçi değerlendirmeleri 6 ayda bir yapılmalı, gözden geçirilmelidir. 7. Özellikle merkezin tedarikçi bloke, serbest bırakma, tedarikçinin B kategorisinden A kategorisine geçişi için gerekli şartları net olarak ortaya konmalıdır. 8. Bloke tedarikçinin bütün grupta SAP, Oracle vb sistemlerde nasıl bloke edileceği netleştirilmelidir. Tedarikçi havuzunda sorunlu tedarikçi bırakılmamalıdır. 2-3 grup şirketi riskli tedarikçiler ile çalışmayı bırakırken, grubun diğer şirketlerinde bilgisi olmayan şirketler hala riskli tedarikçiyle iş yapmaya devam edebilirler.

Tedarikçi havuzunun temiz kalması mutlaka sağlanmalıdır. 9. Tedarikçilere ilişkin sözleşmelerin takip edildiği bir sistem mutlaka kullanılmalıdır. Sözleşme bitim sürelerinin 3 ay öncesinden sonraki sözleşme için tedarikçiler, fiyatlar vb çalışmalara başlanmalıdır. 10. Aylık olarak üst yönetime merkezi yapının sağladığı (tasarruflar, projeler ve gelişmeler) özetlenmelidir.

Projeye desteğin devamı için çok önemlidir. Üst yönetimin talep ettiği dönemlerde genel sunumlar yapılmalıdır. Merkez & Yerel Ekiplerin İletişimleri 1. Sorumluluk ve Yetki Alanları : Merkezi satınalma ve yerel satınalma ekiplerinin sorumluluk alanları çok net tanımlanmalıdır.

Örneğin: Sözleşme ve fiyat pazarlıkları merkezde, sipariş ve sevkiyat, kalite takipleri yerelde gibi. 2. Sürekli Bilgilendirme: Merkezi ekiplerin ilgili fabrikalardaki ekiplerle tam uyumları için fabrika ziyaretleri aylık planlanmalı, yerelde yaşanan gelişmelerden ve global gelişmelerden karşılıklı olarak bilgilendirmeler yapılmalıdır. 3. Atölye Çalışmaları: Ekipler arasında fabrikalara ziyaretler ve atölye çalışmaları yapılarak, birlikte sinerji oluşturmaları sağlanmalıdır.

Örneğin döviz kurlarındaki oynaklıklara ilişkin alınacak önlemler vb gibi kritik konularda beyin fırtınası yapılması sağlanarak, karşılıklı iletişimin ve sinerjinin artması sağlanmalıdır. 4. Farklı Kültürler: Şirketlerin büyüklüğüne göre farklı ülkelerde de fabrikaların olması halinde kültürlerarası diyalogların artması için en az yılda 1 kere global (mümkün ise yüz yüze) toplantılar yapılmalıdır. İlgili ekiplerin en azından her ay 1 kere online toplantılarla birbirlerine bulundukları bölgelerdeki fırsatları, riskleri anlatmaları sağlanabilir.

5. Ortak Projeler: Merkez ile birlikte belli kategorilerde yereldeki satın almalar ile fırsatlar/riskler ve alınacak önlemler/aksiyonlar birlikte incelenebilir, ortak bir ekip oluşturarak, sinerji sağlanmalı ve başarının paylaşıldığının gösterilmesi gerekmektedir. Sizlerde takdir edersiniz ki, merkezi bir satın alma yapısının kurulmasının bütün detaylarını bu yazıda anlatmam mümkün olmamaktadır. Konuya ilişkin soru(ları) olacak siz değerli meslektaşlarımın konuyu detaylı araştırmaları faydalı olacaktır, dilerseniz benimle de iletişime geçebilirsiniz. İşlerinizde ve çalışmalarınızda başarılar dilerim